Härte als Reflex – und warum er in der Krise schadet
Es gibt ein verbreitetes Muster in Unternehmenskrisen: Sobald der Druck steigt, wird der Ton rauer. Entscheidungen werden von oben diktiert, Gespräche werden kürzer, die Worte härter. Das ist ein verständlicher Reflex. Wenn die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel steht, scheint keine Zeit für Höflichkeit zu sein. Durchgreifen, Entscheidungen treffen, keine Diskussionen – das klingt nach Handlungsfähigkeit.
Doch was passiert tatsächlich, wenn Führungskräfte in der Krise auf Härte umschalten? Mitarbeitende ziehen sich zurück. Sie teilen Informationen nicht mehr offen, weil sie Angst vor Konsequenzen haben. Gläubiger verhärten ihre Position, weil sie sich nicht respektiert fühlen. Geschäftspartner kündigen Verträge, nicht weil sie müssten, sondern weil die Kommunikation sie abschreckt. Die Härte, die Stärke demonstrieren soll, erzeugt genau das Gegenteil: Isolation, Misstrauen, Blockade.
Ich habe das dutzende Male erlebt. Ein Geschäftsführer, der in der Gläubigerversammlung den Ton verschärft, um Kontrolle zu zeigen – und damit die Bereitschaft zur Kooperation zerstört. Ein Führungsteam, das die Belegschaft mit knappen E-Mails informiert – und sich dann wundert, warum die Leistungsträger als Erste gehen. Die Erfahrung zeigt: Härte als Führungsstil in der Krise ist nicht nur unfreundlich, sie ist unwirtschaftlich.
Wie Freundlichkeit Räume öffnet, die Druck verschließt
Freundlichkeit in der Führung meint nicht, dass Sie jedem zustimmen oder Konflikte vermeiden. Es meint, dass Sie Ihrem Gegenüber mit Respekt begegnen – auch dann, wenn die Situation angespannt ist. Es meint, dass Sie zuhören, bevor Sie urteilen. Dass Sie erklären, bevor Sie anordnen. Dass Sie den Menschen hinter der Funktion sehen.
Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Unter Druck fällt genau diese Haltung als Erstes weg. Und genau deshalb ist sie in der Krise so wertvoll: Weil sie den Unterschied macht zwischen einem Raum, in dem Menschen noch mitdenken können, und einem Raum, in dem sie nur noch reagieren.
In Verhandlungen mit Gläubigern erlebe ich das regelmäßig. Wenn ich einem Gläubiger gegenübersitze, der berechtigte Forderungen hat, und ich ihm mit Respekt begegne – seine Situation anerkenne, seine Perspektive ernst nehme –, dann verändert sich die Dynamik. Nicht immer sofort. Aber verlässlich. Menschen, die sich gesehen fühlen, sind kooperationsbereiter. Das ist keine Theorie, das ist die tägliche Erfahrung aus der Sanierungspraxis.
Ähnlich verhält es sich mit Mitarbeitenden. Wenn eine Führungskraft in der Krise offen und freundlich kommuniziert – die Lage ehrlich einordnet, aber gleichzeitig zeigt, dass sie die Sorgen der Belegschaft ernst nimmt –, dann bleiben die Menschen an Bord. Nicht aus Naivität, sondern weil sie spüren, dass sie Teil der Lösung sein können, statt Opfer der Umstände. Wie gute Krisenkommunikation konkret aussehen kann, habe ich an anderer Stelle ausführlich beschrieben.
Freundlichkeit in der Insolvenzberatung: Was ich erlebt habe
Lassen Sie mich ein Beispiel aus der Praxis schildern, ohne Namen zu nennen. Ein mittelständisches Unternehmen, rund 120 Mitarbeitende, musste Insolvenz anmelden. Die Geschäftsführung war am Boden. Die ersten Gespräche mit den Gläubigern standen an, und die Erwartung war: harte Verhandlungen, verschlossene Türen, Vorwürfe.
Wir haben einen anderen Weg gewählt. Im ersten Gläubigergespräch haben wir die Situation offen dargelegt – ohne Beschönigung, aber auch ohne Schuldzuweisungen. Wir haben jedem Gläubiger zugehört, seine Position anerkannt und erklärt, welche Optionen realistisch bestehen. Der Ton war ruhig, respektvoll, sachlich. Kein Gebrüll, kein Powerplay.
Das Ergebnis: Mehrere Gläubiger, die zunächst auf sofortige Liquidation drängten, erklärten sich bereit, einen Sanierungsplan zu prüfen. Nicht weil wir nachgiebig waren – die Zahlen waren die gleichen. Sondern weil sie sich ernstgenommen fühlten. Weil sie merkten, dass hier jemand sitzt, der ihre Perspektive versteht und trotzdem einen Plan hat. Diese Bereitschaft zur Kooperation hat dem Unternehmen letztlich die Chance auf eine Fortführung eröffnet.
Ein anderes Beispiel: Ein Geschäftsführer, der nach der Insolvenzanmeldung mit seiner Belegschaft sprechen musste. Seine erste Reaktion war: kurze Ansage, Fakten, keine Diskussion. Ich habe ihm geraten, sich Zeit zu nehmen. Hinzugehen, die Situation zu erklären, Fragen zuzulassen, ehrlich zu sein. Er hat das getan – und war überrascht, wie die Belegschaft reagierte. Statt Panik und Kündigungswellen gab es Zusammenhalt. Nicht weil die Situation weniger ernst war, sondern weil die Art der Kommunikation den Rahmen verändert hat.
Psychologische Sicherheit: Was die Forschung zeigt
Was ich in der Praxis erlebe, bestätigt auch die Forschung. Amy Edmondson von der Harvard Business School hat mit dem Konzept der psychologischen Sicherheit gezeigt, dass Teams, in denen Menschen keine Angst vor Bestrafung oder Bloßstellung haben, deutlich besser performen. Sie machen weniger Fehler – nicht weil sie vorsichtiger sind, sondern weil sie Fehler früher melden und daraus lernen. Die Ergebnisse ihres Forschungsprojekts, dokumentiert unter anderem in ihren Arbeiten zur psychologischen Sicherheit in Teams, haben weltweit Aufmerksamkeit erhalten.
Googles bekanntes Projekt Aristotle kam zu einem ähnlichen Schluss: Der wichtigste Faktor für erfolgreiche Teams war nicht die fachliche Expertise der einzelnen Mitglieder, sondern die psychologische Sicherheit innerhalb des Teams. Menschen, die sich sicher fühlen, bringen mehr ein. Sie widersprechen, wenn etwas schiefläuft. Sie teilen Ideen, auch wenn sie unfertig sind. All das sind Verhaltensweisen, die in der Krise überlebenswichtig sind.
Freundlichkeit in der Führung schafft genau diese Sicherheit. Sie senkt die Schwelle, Probleme anzusprechen. Sie macht es möglich, dass ein Controller sagt: Diese Zahlen stimmen nicht, ohne Angst um seinen Job haben zu müssen. Dass eine Abteilungsleiterin sagt: Ich schaffe das nicht allein, ohne als schwach zu gelten. In der Krise sind das keine Nebensächlichkeiten – das sind die Informationen, die über den Fortbestand des Unternehmens entscheiden.
Freundlichkeit und Klarheit sind kein Widerspruch
Einer der häufigsten Einwände, den ich höre: Wenn ich zu freundlich bin, nehmen mich die Leute nicht ernst. Dahinter steckt ein Missverständnis. Freundlichkeit bedeutet nicht Unklarheit. Sie können gleichzeitig freundlich und unmissverständlich sein. Sie können Nein sagen und dabei respektvoll bleiben. Sie können harte Wahrheiten aussprechen, ohne den anderen zu demütigen.
In meiner Arbeit als Insolvenzberater muss ich regelmäßig unangenehme Nachrichten überbringen. Geschäftsführer müssen hören, dass ihr Geschäftsmodell nicht mehr tragfähig ist. Mitarbeitende müssen erfahren, dass Stellen gestrichen werden. Gläubiger müssen akzeptieren, dass sie nicht den vollen Betrag erhalten. Keine dieser Botschaften wird angenehmer, wenn ich sie hart und kalt formuliere. Im Gegenteil: Die Botschaft kommt besser an, wenn der Mensch spürt, dass ich ihn ernst nehme.
Das ist es, was ich mit Produktivkraft meine. Freundlichkeit macht schwierige Gespräche nicht leichter – aber sie macht sie produktiver. Die Menschen hören zu, statt sich zu verteidigen. Sie denken mit, statt sich zu verschließen. Sie suchen nach Lösungen, statt nach Schuldigen. Und genau das brauchen Sie, wenn ein Unternehmen in der Krise steckt.
Wenn Sie sich fragen, wie respektvolle Begleitung in einer konkreten Krisensituation aussehen kann, finden Sie auf der Seite zum Beratungsangebot einen Überblick darüber, was ein unverbindliches Erstgespräch beinhaltet.
Freundlichkeit als Führungskompetenz zu verstehen, ist kein weiches Thema. Es ist eine strategische Entscheidung. Eine, die sich in besseren Verhandlungsergebnissen zeigt, in stabileren Teams, in höherer Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten. Wer in der Krise führen will, braucht Klarheit und Courage – aber auch die Fähigkeit, dem anderen Raum zu geben. Denn nur wo Raum ist, entsteht Bewegung. Und nur wo Bewegung ist, gibt es eine Chance auf Lösung.